![\"\"](\"https:\/\/staging.simzine.news\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/Capogna-debriefing-strategico-1024x590.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nCome nel debriefing tradizionale, le domande sono inizialmente aperte, pi\u00f9 generali ed ampie, per poi subire un processo a spirale che vanno stringendosi a seconda delle risposte dell\u2019allievo, strutturandosi intorno alle caratteristiche particolari della situazione e mettendo in evidenza i punti critici.<\/p>\n\n\n\n
Con i metodi di debriefing tradizionale, sia se si usino esclusivamente domande di tipo aperto o il metodo puls\/delta o il metodo dell\u2019asserzione-indagine, si rischia di non cambiare stabilmente gli atteggiamenti dei partecipanti ma di proporre riflessioni, talvolta superficiali, riferite a quello scenario svolto. I metodi tradizionali possono certamente essere usati ed essere considerati un ponte preliminare ed integrativo al dialogo strategico, che non solo approfondisce le cause dei risultati osservati ma che promuove anche il cambiamento dell\u2019atteggiamento dei partecipanti.<\/p>\n\n\n\n
La struttura del dialogo strategico si avvale delle domande ad illusione di alternative, delle parafrasi ristrutturanti, dell\u2019evocazione delle sensazioni, e della tecnica del riassumere per ridefinire. Prendiamo ad esempio la parafrasi. Si tratta di una tecnica dialettica che conferma che la riflessione sta andando nella giusta direzione e che permette di ancorare la percezione degli allievi\/dell\u2019allievo alla nuova prospettiva rispetto al vissuto dello scenario2<\/sup>. In pratica il debriefer non propone alcuna valutazione o interpretazione, bens\u00ec, con fare dimesso, chiede una verifica del proprio processo di comprensione (\u201ccorreggimi se sbaglio\u2026\u201d, \u201cse ho capito bene\u2026\u201d). \u201cLe stesse parole in sequenza diversa producono risultati differenti\u201d. Questa affermazione di Pascal ben si adatta alla metodologia della parafrasi ristrutturante. La parafrasi crea un clima di relazione collaborativa, e quindi non giudicante, tra debriefer e allievo e aggira eventuali incomprensioni e resistenze. L\u2019allievo si sente accettato e messo in prima persona, artefice della scoperta fatta sul problema presentatosi e della sua risoluzione. Inoltre, contribuisce a consolidare nell\u2019allievo la convinzione che anche se si sono commessi degli errori la cosa pi\u00f9 importante \u00e8 cosa ci si fa con quegli errori perch\u00e9, come afferma Huxley, \u201cla realt\u00e0 non \u00e8 ci\u00f2 che ci accade, ma ci\u00f2 che facciamo con quello che ci accade\u201d.<\/p>\n\n\n\n Ancora, nel debriefing strategico si usa molto il linguaggio evocativo, ossia tutte le figure retoriche e le forme poetiche: aforismi, metafore, aneddoti, esempi concreti, narrazioni o controsensi. Questa tecnica viene usata per creare avversione nei confronti degli atteggiamenti o comportamenti che debbono essere interrotti o cambiati e in maniera esaltante nei confronti di quelle reazioni da incentivare o incrementare. <\/p>\n\n\n\n Un altro elemento chiave del debriefing strategico mutuato dal problem solving strategico, di definizione dell\u2019obiettivo3<\/sup>. Nella fase conclusiva del debriefing, ossia quando il debriefer ha consapevolezza che ciascuno dei suoi allievi ha imparato qualcosa dallo scenario, si chiede all\u2019allievo non solo di condividere ci\u00f2 che ha imparato, ma lo si induce a riflettere su come l\u2019esperienza del debriefing possa rappresentare il primo passo per un cambiamento personale che potr\u00e0 a sua volta determinare un cambiamento positivo della sua attivit\u00e0 clinica. Per far questo viene introdotta la definizione dell\u2019obiettivo SMART: Specifico, cio\u00e8 concreto e chiaro, Misurabile, cio\u00e8 definito in termine di risultati osservabili, Attuabile, cio\u00e8 realmente fattibile, Realizzabile, in base a vincoli e risorse e Tempificato, cio\u00e8 raggiungibile in un dato periodo di tempo. Il debriefer quindi dovr\u00e0 porre la domanda in modo tale che risponda alla realizzazione di un obiettivo che sia SMART, ossia il pi\u00f9 piccolo passo attuabile di cambiamento concreto e che dipenda solo dall\u2019allievo4<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n Manca, a questo punto, l’esempio che possa aiutarvi nella comprensione di questo nuovo modo di fare debriefing. Vi lascio per\u00f2 in sospeso fino al prossimo articolo in cui verr\u00e0 descritto un esempio concreto di debriefing strategico. Per i pi\u00f9 curiosi e i pi\u00f9 impazienti vi rinvio al nostro libro Il Debriefing dopo lo Scenario di Simulazione, <\/em>che offre gi\u00e0 una bella introduzione all\u2019argomento o vi invito a partecipare ai nostri corsi di Formazione Avanzata Strategica.<\/p>\n\n\n\n Al prossimo articolo!<\/p>\n\n\n\n 1<\/sup> Capogna G et al. The strategic debriefing. Incorporating strategic dialogue in the standard debriefing after the scenario. Med Ed Publ Publish 9 (1) 2020<\/p> 2<\/sup> Nardone G, Salvini A. Il dialogo strategico. Ponte alle Grazie, 2004<\/p> 3<\/sup> Nardone G, Mariotti R, Milanese R, Fiorenza A. La terapia dell\u2019azienda malata. Ponte alle Grazie, 2004<\/p> 4<\/sup> Doran GT. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review. 70 (11): 35\u201336, 1981<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n LEGGI ANCHE<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n